Las Alianzas Estratégicas y la Internacionalización de las Pymes (III)

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En las entregas anteriores  tratábamos de resumir las razones, los conceptos, y los distintos tipos de Alianzas que pueden considerarse habituales en el ámbito internacional actual. Y, a partir de ello, para poder contar con expectativas de éxito en la Alianza, sería preciso seguir un camino que nos permita desarrollarla con  una estructura correcta, una organización adecuada y unas relaciones  entre aliados igualmente acertadas ysostenibles.

Obviamente, el proceso ha de seguir sus particulares ritmos y tratamientos, dependiendo del tipo de Alianza que haya sido decidido.  Pero, al margen de ello,   los pasos que habremos de dar para su construcción generalmente serán los siguientes:

Diseño de la Alianza

  1. Definir y valorar la Alianza considerando su visión, cometido y estrategia de organización a largo plazo.
  2. Especificar los objetivos y alcance de la Alianza en relación con los recursos y capacidades deseadas, subrayando la importancia de cada uno de ellos, planteándose al efecto cuestiones como: ¿cuáles son los recursos y capacidades que intentamos conseguir?, ¿cuándo podríamos utilizarlos? y ¿cómo podríamos usarlos?,
  3. Cuestionarnos qué ofrecer y qué recibir a cambio de hacer resaltar la interdependencia. O, dicho de otro modo: ¿qué debemos retener internamente en nuestra estrategia global?, ¿qué es imposible de conseguir por nuestros propios medios, internamente?, y ¿qué podríamos conseguir externamente de potenciales aliados?.

Gestión de localización y consecución de los Aliados

  1. Definir y seleccionar el perfil de aliados potenciales basándonos en el análisis de sinergias y la capacidad de las organizaciones respectivas para trabajar juntos, teniendo en cuenta,  para ello, los elementos globales del mercado y el sector correspondientes,  producto, servicios, procedimientos y procesos, cultura y compatibilidad, grado de compromiso y posición financiera.
  2. Evaluar sus capacidades de negociación.
  3. Identificar y reconocer mutuamente las capacidades, oportunidades y objetivos, asumiendo anticipadamente la necesidad de transparencia y la aceptación de transmisión de información que ambos puedan exigirse.
  4. Asumir los requisitos conjuntos que será necesario cumplir y desarrollar una propuesta de plan de trabajo a llevar a cabo para formar la Alianza.
  5. Establecer un Memorandum of Understanding en el que se defina el progreso que se persigue, incluyendo sistemas de control y evaluación de ejecución.

Implementación de la Alianza

  1. Diseñar y definir  las estructuras organizativas globales y de gobierno que supervisarán la Alianza, conformará su administración, generarán confianza y reciprocidad e impedirán actitudes oportunistas.
  2. Desarrollar un Business Plan, planificación operativa y formación de equipos y crear  sistemas de control.
  3. Crear la Alianza y establecer los necesarios acuerdos de liderazgo.

Cubiertos todos esos  pasos, debidamente adaptados a las particularidades de nuestra Alianza, podríamos empezar a operar en condiciones normales con buenas expectativas de éxito. No obstante, hemos de ser conscientes de que podemos encontrarnos con dificultades durante su funcionamiento que pueden dar lugar, incluso, a la finalización de la Alianza.

Entre las causas que más frecuentemente provocan tales situaciones pueden citarse:  la comunicación poco fluida entre los aliados, el establecimiento de objetivos incompatibles, la incapacidad de repartirse los riesgos, el oportunismo, la percepción – real o no –  de niveles de ejecución bajos, la poca flexibilidad, los problemas de control y reparto de propiedad, la falta de confianza y los conflictos frecuentes. Tales causas, que pueden ir apareciendo  a lo largo del proceso, desde la toma de decisión de establecer la Alianza hasta el desarrollo operativo de la misma, deberían ser tomadas en consideración desde el principio y, por supuesto, ser debidamente cubiertas en los documentos de soporte y desarrollo que han de ir produciéndose regularmente.

Para tratar de contribuir a que tales situaciones no se produzcan,  me gustaría terminar este post sugiriendo cinco principios  que plantean Hughes y Weiss (Simple Rules for making Alliances Work. Harvard Bussines Rewiew, 2007):

  •          Concentrarse menos en definir el Plan de Negocios que en desarrollar el modo en que los Aliados van a trabajar juntos.
  •          Tomar medidas no solo para lograr objetivos de la Alianza sino para conseguir que la Alianza progrese.
  •         Considerar las diferencias  como herramientas de creación de valor,en lugar de intentar eliminarlas
  •         Permitir un comportamiento colaborativo por encima de las estructuras formales de dirección establecidas.
  •         Invertir tanto tiempo en dirigir nuestro equipo, internamente, como en gestionar la relación externa con nuestros Aliados.

Hablaremos en el futuro de algunas técnicas que puedan ayudarnos a desarrollar el proceso,

Pedro Lalanda II

Las Alianzas estratégicas y la Internacionalización de las Pymes (II)

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Cuando las pequeñas empresas se plantean su salida a los mercados exteriores, el panorama es bastante sombrío. Se trata de afrontar un reto extraordinario que, unido a su inherente escasez de recursos,  convierte la aventura en una misión casi imposible para ellas. Y son, entonces,  algunos principios –  utilización del sentido común para asumir la realidad de las posibilidades,  junto con la prudencia en la acción y la planificación imprescindible para minimizar el riesgo –  los que les marcarán las pautas  para aplicar la estrategia más adecuada para su Internacionalización.

Y cuando los medios no permiten desarrollar una gestión de expansión autónoma eficaz, como sucede en  la inmensa mayoría de los casos de las Pymes, habría que basar las expectativas de éxito en las Alianzas Estratégicas. Más aún: como ya hemos apuntado en algunos de nuestros anteriores posts, cada vez es más frecuente el fenómeno  de empresas que nacen con el propósito fundamental de ejercer su actividad en el ámbito internacional,  planificándose desde la base del establecimiento de Alianzas para llevar a cabo sus estrategias de desarrollo.

En tales circunstancias, asumida la decisión de crecer con la colaboración y los aliados, surge la cuestión inicial: ¿qué tipo de Alianza es el que nos conviene? .  La respuesta inicial vendrá configurada por el propósito de la misma y los objetivos perseguidos, del que derivarán la Estrategia  a seguir y la Forma Básica que habrá de utilizarse. El gráfico/tabla siguiente contempla y establece  diez distintos propósitos que sintetizan los que suelen  ser perseguidos en la mayoría de las Alianzas Estratégicas.

 

Adicionalmente, será conveniente considerar y  decidir, independientemente del propósito, si nos interesa llevar a cabo una Alianza Horizontal, con algún otro productor de bienes o servicios,  sea o no competidor de nuestra actividad,  o Vertical, en la hipótesis  de que el futuro aliado se encuentre entre nuestros clientes actuales o potenciales.

Finalmente, habremos de optar por la elección de aliados Domésticos – entre cuya opción nuestro país cuenta con una larga tradición con numerosos ejemplos, con los Consorcios de Exportación, fomentados y apoyados por las distintas Administraciones y de resultados prácticos muy irregulares y variables – o Internacionales, tanto Locales,  con localización en el país de destino , como  Globales, en varios países.  Hay que hacer notar que este último tipo de aliados Estratégicos Internacionales esta creciendo de manera considerable en los últimos años, como consecuencia de las facilidades proporcionadas las TICs y las posibilidades de actuaciones conjuntas, con aportación parcial para la consecución de ventajas competitivas.  Igualmente, está contribuyendo a la formación de ese tipo de Alianzas la proliferación, cada vez mayor, de redes comerciales extendidas por todo el mundo  y proporcionando unas capacidades de marketing verdaderamente interesantes.

A partir de ese momento y con las decisiones tomadas al respecto, estaremos en condiciones de continuar dando los pasos adecuados en el proceso que nos conduzca a la formación de la Alianza Estratégica idónea:   Diseño Estratégico de la Alianza, Gestión del/los Aliado(s) e Implemento de la Alianza.

De todo ello haremos los análisis consecuentes en los próximos posts.

Pedro Lalanda II

 

El potencial exportador de las Pymes y la elección de los mercados

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Establecida la realidad de la existencia de ventajas competitivas que justifican las posibilidades de éxito en otros mercados, es preciso constatar nuestra potencialidad exportadora antes de comenzar a planificar la acción exterior correspondiente.

Existen, para ello, sencillas herramientas de autodiagnóstico “on line” cuya aplicación puede ayudar a determinar si nos encontramos, o no, en condiciones de salir al exterior con probabilidades de éxito. Son facilitadas en distintos formatos  por Entidades Oficiales, Cámaras de Comercio y otros Organismos similares y, aunque no suplan los análisis que pueden realizar los expertos, están concebidas para que las Pymes puedan alcanzar, per se,  una aproximación de sus aptitudes exportadoras. He aquí algunos ejemplos:

–         Portal PYME (Ministerio de Industria, Energía y Turismo): http://servicios.ipyme.org/autodiagnostico/index.asp

–         ICEX – Portal PIPE (Secretaría de Estado de Comercio) http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5519162_111530154_0_-1_-1_p5658362,00.html

Obviamente, la participación de un asesor experto o el seguimiento de alguno de los programas especializados – muchos de ellos bastante asequibles para la escasez de recursos inherentes a cualquier Pyme – pueden resultar de indudable apoyo en esta fase de inicio del exportador.

Asumido lo cual, y confirmada, en su caso, la potencialidad de Internacionalización de la empresa, aparece inevitablemente la incertidumbre del mercado al que dirigirse con nuestro producto o servicio con perspectivas favorables de consecución de operaciones. La dimensión del problema va a depender, significativamente, de nuestras ventajas competitivas y de nuestros recursos reales. Y, como ya apuntábamos en nuestro post relativo a esas ventajas competitivas, su resolución – aparentemente complicada – va a lograrse mediante algo tan simple como la utilización del sentido común y la asunción de la realidad de nuestras particulares circunstancias.

Las Pymes son, por definición, entidades empresariales escasas en recursos y la sensatez nos conduce a comprender que solamente la optimización de esas capacidades nos podrá conducir al éxito, a no ser que estemos dejando al albur nuestras acciones, encomendando a la suerte la consecución de los negocios. Es preciso, además, considerar los detalles específicos de nuestro producto servicio, que pueden aconsejar estrategias de concentración o diversificación de mercados en nuestro esfuerzo exportador. Pero, en nuestra experiencia sobre la realidad operativa, esa precariedad de recursos que mencionamos como factor común de las Pymes, aconseja en la mayoría de los casos aplicar una estrategia de concentración en muy pocos mercados para conseguir que la acción funcione adecuadamente con esos reducidos medios.

Nos vamos a encontrar, así, en uno de los momentos clave de éxito – o de fracaso – en nuestro proceso de expansión internacional: nada nos impide comercializar nuestros competitivos productos o servicios en cualquier lugar del mundo, pero nuestros recursos nos obligan a decidir uno o dos mercados en los que nuestras probabilidades de éxito sean notables, para concentrar en ellos todo nuestro esfuerzo. ¿Cómo acertar en la elección?.

Lo aconsejable sería la contratación del servicio de expertos, pero, en su ausencia, será otra vez el sentido común el que salga en nuestro auxilio, añadiendo la utilización de alguna herramienta de búsqueda de información que pueda dar sentido práctico al proceso. La problemática es diferente en cada caso, en función de las características particulares de la empresa, su actividad concreta, sus objetivos, sus tiempos y sus recursos. Pero, en síntesis, se tratará de reflexionar seriamente sobre los requisitos – normalmente de carácter macroeconómico – que debería cumplir el mercado idóneo para la aceptación de nuestra actividad, para continuar  descartando posteriormente, mediante comparación, los mercados que no cumplan esas exigencias.

El acierto en la definición de esos criterios restrictivos es fundamental, y la gestión de búsqueda de información para contrastarlos, también. Por tanto, el tiempo que invirtamos para ello debe considerarse bien empleado. Y, aunque la labor sea aparentemente ardua, no debemos desalentarnos ni tampoco eludirla: es imprescindible para seguir el camino hacia el éxito y contamos con la inestimable herramienta de Internet y de alguna otra prestada con carácter público por Entidades Oficiales – ICEX, Cámaras de Comercio, Oficinas Comerciales Españolas en el exterior, Asociaciones – que nos permitirán, con paciencia y trabajo de investigación, seleccionar esos UNO O DOS mercados que estén inicialmente a nuestro alcance con mayor facilidad.

El tiempo y el esfuerzo invertido en la selección no será verdaderamente compensado cuando llegue el momento de la batalla……

Pedro Lalanda II